Oavsett alla fördomar som florerar runt PE-bolag och de som arbetar där, skulle få förneka att de kännetecknas av smarta, drivna människor. Och PE-bolagens portföljbolag, oftast med tydlig agenda och möjlighet till delägarskap, är eftersökta arbetsplatser. Det brukar med andra ord inte vara svårt att hitta hugade VD-aspiranter till sådana bolag. Ändå visar en undersökning från Bain & Company att närmare hälften av PE-bolagens VD-rekryteringar misslyckas och att VD:ar i PE-bolag har en kortare ”livslängd” än i t.ex börsbolag.
Delvis är detta logiskt givet att bolag med PE-ägare just har en tydlig agenda, ofta en markant förändringsplan (nya marknader, tilläggsförvärv, omstrukturering), vilket ställer större krav på ledarskapet än vid ”steady state”. Men vi på JP Cornerstone skulle även vilja peka på några ytterligare faktorer vi har identifierat som ökar risken för att VD-rekryteringen inte blir bra:
- ”Han tänker som vi, vad smart han är!”. PE-bolagen är som sagt fulla av intelligenta personer. Men ofta med liknande bakgrund: managementkonsulting eller investmentbank, där just den teoretiska, analytiska intelligensen dominerar. Det finns en tendens att föredra VD-kandidater med liknande bakgrund. Men även om en VD behöver vara smart, så är det andra kompetenser än ovan som är viktigast, t.ex att leda en organisation, driva produktutveckling och försäljning. Det behövs sällan ytterligare en person vars främsta styrka är att göra DCF-analyser av möjliga förvärv (det klarar PE-bolagen själva).
- En variant av ovan är en övertro på analytisk snabbhet (helst bevisad i test) som en generell värdemätare på VD-lämplighet. Men ”quick thinking” är inte samma sak som ”systems thinking”, och VD-jobbet handlar oftare om sistnämnda. Viktiga strategiska beslut kan ha inverkan på tillverknings- och leveranskedjor, försäljning- och marknadsföring, kundstruktur, organisationsutformning, utveckling av nyckelmedarbetare m.m. De flesta av de kompetenser som då krävs av VD ligger definitivt bortom Excel-arket och numeriska tester.
- Underskattning av organisationsstorleken och organisationskulturens betydelse. Ett av de tydligaste exemplen på detta är när en välmeriterad storbolagschef rekryteras för att leda ett mindre (om än snabbväxande) portföljbolag. Att de egenskaper som krävs i det jobbet, och de resurser som står till VD:ns förfogande, är väsensskilda från storbolagsjobbet är ganska uppenbart. Men ändå återkommer argument i linje med ”han var hög boss på Ericsson, detta fixar han med vänster hand”.
- Otydlighet om vad det viktigaste är som VD skall åstadkomma. Detta är inte på något sätt unikt för PE-ägda bolag. Men det får större implikationer eftersom portföljbolagen oftare är i tidiga faser och skall göra någon form av förändringsresa, där tydlighet och prioriteringar är A och O.
I en artikel i Forbes beräknas kostnaden för en misslyckad VD-rekrytering till 2,5 ggr en VD:s årslön. Och då är inte indirekta kostnader inräknade, som lägre motivation hos personalen eller missade intäkter på grund av att bolaget tappar tempo.
En genomtänkt och noggrant genomförd rekryteringsprocess eliminerar inte risken, den finns alltid där när det är människor det handlar om. Men den minskas radikalt.
Står ni inför ett eventuellt behov av ny VD och undrar över vilka egenskaper, erfarenheter och personlighet som torde vara viktigast för rollen givet den situation just ert bolag befinner sig i? Hör av dig så kan vi förhoppningsvis ge dig några råd.