När er entreprenör skall rekrytera kvalificerade medarbetare blir det ofta fel. För att inte tala om när hen skall rekrytera sin efterträdare. Varför blir det så? Och vad att göra?
En entreprenörs tidiga medarbetare brukar utgöras av släkt, vänner och förbipasserande. När bolaget växer tenderar dessa grupper fortfarande att utgöra talangpoolen. Så småningom blir det emellertid uppenbart att rekryteringsunderlaget måste breddas, inte minst när mer seniora personer eller specialister behövs. Det blir dock ofta en jobbig process: praktiskt och mentalt, för alla inblandade, och inte alltid med lyckligt slut.
Rekrytera någon man inte redan känner
Den gemensamma faktorn för de första som anställts i en startup är oftast att de är personer grundaren redan känner. Inte sällan har just känslan varit avgörande: ”henne kan man lita på”, ”en bra karl” etc. Med släktingar och nära vänner är känslo-bindningarna ännu djupare.
När någon utanför den närmaste kretsen skall rekryteras blir det lätt att grundaren fortsätter att utgå från just sina känslor för personen. Visst, det är viktigt att personkemin fungerar, men det är snudd på omöjligt att direkt få samma känslomässiga band till någon som kommer utifrån som till dem man känt sedan länge. Som enväldigt urvalskriterium är det dömt att misslyckas.
Bristen på omedelbar ”bonding” som entreprenören känner inför en extern kandidat sublimeras ofta till kritik av något annat: ”han tycks inte riktigt fatta vad vi håller på med”, ”hon verkar inte brinna för rollen.” Vad grundaren (oftast omedvetet) letar efter är inte en skicklig medarbetare utan en själsfrände.
Rekrytera en kvalificerad person istället för (ännu) en assistent
När ett bolag är i tidig fas skall det gå undan. Och de korta, snabba beslutsvägarna är ju en av startups absoluta styrkor. Grundaren kan samla sina medarbetare framför sig och dela ut de specifika arbetsuppgifterna till var och en, likt en 1700-tals kapten på sin kommandobrygga. Hen (oftast han) styr sitt skepp med hjälp av vad som i praktiken är ett gäng assistenter.
När bolaget växer fortsätter denna typ av direkta, detaljinstruerande ledarskap. Och de som rekryteras är, oavsett vilka titlar som ges, till syvende og sidst fortsatt assistenter. Samtidigt som många entreprenörer beklagar att ”inget sker om inte jag tar initiativet” tvekar de att rekrytera alltför seniora, kraftfulla och självständiga medarbetare.
… vilket leder till nästa utmaning…
Vågar släppa taget
Om en senior medarbetare väl har rekryterats, kanske t.o.m. som VD och ersättare till grundaren själv, är det fortsatt svårt för sistnämnde att släppa taget. Är det en försäljningschef som tillträtt väljer entreprenören att ändå behålla ansvaret för ett antal nyckelkunder (”eftersom de helst vill göra affärer med mig”), är det en ny VD som har rekryterats går grundaren in i rollen som arbetande styrelseordförande.
Tanken är god: att hjälpa sin efterträdare att komma in i verksamheten, uppgifterna och organisationen. Lite som en småcurlande förälder hjälper sitt barn. I själva verket liknar rollen oftare en misstänksam far som vill hålla koll på sin tonårsdotters nye pojkvän.
Resultatet blir dubbelkommando och oklarhet, externt och internt. I bästa fall kan efterträdaren successivt tillförskansa sig alltmer mandat och träda ut ur grundaren skugga, oftare tröttnar hen och söker sig till ett bolag där ansvar och befogenheter går mer hand i hand.
Så vad att göra?
Att rekrytera rätt som entreprenör är inte lätt, inte minst just för att det är så mycket känslor inblandade: bolaget är babyn och medarbetarna otillräkneliga nannys. Den viktigaste utgångspunkten är därför för entreprenören att bli varse detta och försöka frigöra sig från alltför emotionella bevekelsegrunder. Och för övriga ägare och styrelse att trycka på för rationella beslut.
Samtidigt är personlighet och personkemi viktigt, inte minst i små och växande bolag. Men även här går det att applicera en mer analytisk approach: VILKA personliga kriterier är viktigast och varför, hur skall vi utvärdera dessa? Metodik snarare än en allmän känsla.
Även delegeringsproblematiken angrips bäst med tydlighet. Vad skall den nye medarbetaren ansvara för, och ha matchande befogenheter till, vad skall hen uppnå? Målen skall vara konkreta, för att undvika känslostyrd utvärdering (”jag får dåliga vibbar av hans insatser hittills”).
Trots problemen lyckas de flesta växande bolag i sin överväxling från enbart släkt & vänner till externt rekryterad kompetens. Oftast är det också vid någon punkt en förutsättning för att bolagen inte skall stanna i sin utveckling. Att vara varse utmaningarna, och aktivt jobba med dessa, ökar dock sannolikheten att lyckas.
Vi på JP Cornerstone har lång erfarenhet av att hjälpa tillväxtbolag att hitta nyckelmedarbetare för fortsatt tillväxt. Vi bistår inte bara med själva executive search – processen, utan följer sedan även upp aktivt för att säkerställa att det blev en för alla inblandade framgångsrik rekrytering.
Hör av dig så berättar vi mer!